Klartext - Aktuelle Themen ehrlich eingeschätzt
Die Bank wird menschlicher, nicht überflüssiger
Jede vierte Person in der Schweiz hat schon eine Finanzfrage an ChatGPT gestellt – und trotzdem vertrauen bei der Altersvorsorge 56 Prozent einem Menschen, nur 13 Prozent einer KI. Was das für die Rolle der Kundenberatenden bedeutet, zeigt eine Auswertung internationaler Studien (DBS, Morgan Stanley, Northwestern Mutual) und Schweizer Forschung (IFZ Hochschule Luzern, Bankpersonalverband) – mit einer überraschend positiven Antwort.
Der Financial Coach ist tot. Der Lebensbegleiter auch. Der Life Coach der Bank sowieso.
Alles wohlklingende Begriffe aus einer Welt, die es nicht mehr gibt – und alle sind an derselben Praxis gescheitert.Der Grund: Sie basierten auf Wissensvermittlung. Aber Wissen kann heute jede KI liefern. ChatGPT beantwortet Finanzfragen bereits heute – und der nächste Schritt ist nicht mehr Beratung, sondern Ausführung.Was zählt, ist nicht mehr Wissen. Es ist Bedeutung – der Teil, den keine KI leisten kann, weil er echte Erfahrung braucht. Darum: Von der Kundenberatung zur Kundenbefähigung.Im neuen Artikel zeige ich, warum frühere Versuche an denselben drei Hürden scheiterten – und an welchen vier Dimensionen Banken jetzt ansetzen müssen, bevor sie aufbrechen.
Mein Leben bestand aus PowerPoint. Bis KI kam.
Ich habe früher ganze Tage damit verbracht, Kästchen zu verschieben. Heute erledigt das eine Maschine in Minuten. Und ich sage: gut so.Bei McKinsey nutzen mittlerweile über 75% der Mitarbeitenden ein internes KI-Tool, das die Arbeit von Junior-Beratenden übernimmt. Ein Partner der Firma gab kürzlich zu: Was früher ein vierköpfiges Team zwei Wochen beschäftigte, schafft heute eine Person in zwei Tagen.Das ist keine Randnotiz. Das ist ein Erdbeben unter dem gesamten Geschäftsmodell der grossen Beratungshäuser.Und jetzt die unbequeme Frage an alle, die noch Vollpreis für Foliendichte verlangen: Was verkaufen Sie eigentlich noch, wenn die Folien nichts mehr kosten?Ich sage Ihnen, was übrig bleibt. Und warum das für mich – und für Sie als Kunde – eine sehr gute Nachricht ist.
Gross sein ist keine Entschuldigung.
25 Jahre Kunde. Privat und geschäftlich. Und dann, irgendwann, der stille, nüchterne Entscheid: Es reicht. Nicht wegen der Konditionen. Nicht wegen des Zinssatzes. Sondern weil grosse Organisationen irgendwann aufhören, ihre Kunden wirklich zu sehen – und anfangen, sie zu verwalten. Jeder einzelne Schritt ist erklärbar: Systemgrenzen, Zuständigkeiten, Prozesse. Alles nachvollziehbar – aus der Innenperspektive einer grossen Organisation. Aber ich sitze nicht innen. Und irgendwann fragt man sich: Hört mich hier eigentlich jemand? Skalierung und Kundennähe stehen in einem echten Spannungsverhältnis. Man kann es auflösen – aber nur, wenn man es bewusst tut. Nicht als Nebenprodukt von Wachstum, sondern als strategische Entscheidung. In meinem Artikel lesen Sie, warum Grösse keine Entschuldigung ist – und was die Unternehmen anders machen, die es wirklich verstanden haben.
Wenn KI das Denken im Vertrieb übernimmt
Eine Frage an die KI ist schneller gestellt als eine Antwort selbst zu durchdenken. Das ist menschlich, nachvollziehbar – und genau deshalb gefährlich. Eine MIT-Studie hat gemessen, was mit dem Gehirn passiert, wenn Menschen Denkarbeit konsequent an generative KI auslagern. Das Ergebnis: Die neuronale Aktivität nimmt spürbar ab. Die Forschung nennt das «kognitive Schuld». Man zahlt sie zurück – irgendwann, und meist genau dann, wenn es am meisten zählt: im Gespräch mit dem Kunden. Im Vertrieb ist das kein theoretisches Risiko. Branchenkenntnis, Problemlösungskompetenz, die Fähigkeit, im entscheidenden Moment eine treffende Antwort zu geben – das alles entsteht durch Erfahrung und Wiederholung. Nicht durch Delegation an eine Maschine. Der Kunde spürt den Unterschied. Immer. In meinem Artikel lesen Sie, wo die Grenze zwischen KI als Werkzeug und KI als Krücke verläuft – und warum genau diese Grenze über die Qualität Ihrer Kundenbeziehungen entscheidet.
Gleich behandelt - aber nicht mehr gesehen.
In Frankfurt dieselbe Begrüssung wie in Chur. Dieselben Prozesse, dieselbe Schulung, dieselbe Erlebniswelt. Für den Hersteller klingt das nach Qualitätssicherung. Für den Kunden fühlt es sich an wie: austauschbar. Ich habe beide Extreme selbst erlebt – den unabhängigen Händler, der weniger über das Produkt wusste als ich, und den durchstandardisierten Markenauftritt, der mir klipp und klar sagte: Das seien nun einmal die Regeln des Herstellers. Nein. Muss ich nicht hinnehmen. Das Problem liegt nicht bei den einen oder anderen – es liegt in der Annahme, dass Standardisierung und individuelle Beziehungsarbeit sich gegenseitig ausschliessen. Das tun sie nicht. Aber genau dann, wenn Standardisierung so weit geht, dass der Mensch hinter dem Tresen keine Entscheidungsbefugnis mehr hat, verliert die Marke das Wertvollste, was sie an der Kundenschnittstelle besitzt: das Gespräch zwischen zwei Menschen. In meinem Artikel lesen Sie, wo dieser Widerspruch entsteht – und was es braucht, um Markenkonsistenz und echte Kundennähe wieder in Einklang zu bringen.
Purpose entwickeln. Purpose messen. Purpose leben.
Fragen Sie zehn Führungskräfte, was der Purpose ihres Unternehmens ist – und Sie bekommen zehn verschiedene Antworten. Meistens klingt es wie ein Werbespruch. Manchmal wie ein Leitbild aus dem Intranet, das niemand kennt. Selten wie etwas, das wirklich gelebt – und noch seltener gemessen wird. Das ist das Problem. Und es hat zwei Teile: Purpose wird falsch entwickelt. Und Purpose wird nie gemessen. Die meisten Unternehmen behandeln ihren Purpose wie eine Kampagne: von einer Agentur entwickelt, einmal präsentiert, auf die Webseite geschrieben – und dann hofft man, dass er irgendwie wirkt. Er wirkt nicht. Ein Purpose, der nicht von innen kommt, klingt hohl. Und hohle Botschaften erzeugen keine Überzeugung – weder bei Mitarbeitenden noch bei Kunden. In meinem Artikel lesen Sie, wie ein Purpose entsteht, der wirklich trägt – und warum seine Messung das eigentlich fehlende Steuerungsinstrument für jedes Unternehmen ist.
Warum die ersten 18 Monate einer Strategieumsetzung über Erfolg oder Scheitern entscheiden – und was Banken dabei besonders anfällig macht
Jede neue Strategie beginnt mit Energie. Mit Präsentationen, die begeistern. Mit Führungskräften, die überzeugt sind. Mit Teams, die bereit scheinen. Und dann passiert etwas Seltsames: Die Energie verpufft. Nicht weil die Strategie falsch war. Nicht weil die Menschen schlechte Arbeit leisten. Sondern weil die Organisation die Umsetzung still und leise sabotiert – ohne es zu merken. Ich habe das in 25 Jahren meiner beruflichen Tätigkeit bei Dutzenden von Unternehmen beobachtet. Und ich habe gelernt: Die ersten 18 Monate sind nicht die Anlaufphase. Sie sind die Entscheidungsphase. In meinem Artikel lesen Sie, was das für Sie bedeutet und wie man "schwarze Löcher" verhindert.
Geschichten erzählen ist keine Marketing-Disziplin. Es ist die älteste Führungstechnik der Menschheit.
Fragen Sie zehn Führungskräfte, wie man eine neue Strategie im Unternehmen verankert – und Sie bekommen zehn Foliensätze. Klare Ziele, saubere KPIs, eine durchdachte Roadmap. Alles richtig. Und trotzdem bleibt es zu oft genau das: ein Foliensatz, der präsentiert, abgenickt und drei Wochen später wieder vergessen wird. Das Problem ist nicht der Inhalt. Das Problem ist die Form, in der er ankommt. Bevor es Schrift gab, gab es Geschichten. Lange bevor die Sumerer das erste Zahlensystem erfanden, haben unsere Vorfahren nicht zuerst gerechnet – sie haben zuerst erzählt. Bis heute gilt: Nicht die Fakten verbinden Menschen. Die Geschichte tut es. In meinem Artikel lesen Sie, warum Storytelling kein Kommunikations-Add-on ist, sondern die Brücke, über die Strategie, Veränderung und Kultur erst wirklich ankommen – mit zwei konkreten Beispielen aus der Praxis.
Der blinde Fleck der Kundensegmentierung.
Jedes Unternehmen hat eine Kundensegmentierung. Auf dem Papier.In der Praxis sitzt das eigentliche Wissen ganz woanders: im Kopf der Kundenberaterin, die genau weiss, ob ihr Kunde den Anruf schätzt oder als Störung empfindet. Nirgends dokumentiert. Bestenfalls eine Randnotiz.
Und manchmal ist das kein technisches Problem, sondern ein menschliches: Wer sein Kundenwissen für sich behält, sichert sich gegen Austauschbarkeit ab.
Die unbequeme Frage, die ich Führungskräften stelle, lautet darum nicht "Wie segmentieren Sie?" Sondern: Was weiss Ihr Aussendienst über Ihre wichtigsten Kunden, das in keinem System steht?
80% des B2B-Vertriebs wird bald von KI erledigt. Die meisten Verkäufer werden das nicht überleben - und wissen es noch nicht.
Gartner hat es prognostiziert: Bis 2028 sollen 80% aller B2B-Verkäufe zwischen KI-Agenten ausgehandelt werden. Wer das zum ersten Mal hört, lacht – oder erschrickt.Beides ist die falsche Reaktion. Die richtige ist: verstehen, was das wirklich bedeutet. Und dann handeln. Das Problem existiert schon länger – KI macht es nur sichtbar. In meiner Arbeit mit B2B-Verkaufsteams beobachte ich seit Jahren dasselbe Muster. besonders bei Verkäufern von technischen Lösungen: Sie erklären Features. Sie demonstrieren Funktionen. Sie präsentieren Spezifikationen. Und sie wundern sich, warum der Abschluss nicht kommt. Das Problem ist nicht neu. Aber KI verschärft es dramatisch. In meinem Artikel lesen Sie, was im Zeitalter von KI für den Vertrieb wirklich matchentscheidend ist.