Die ersten 18 Monate der Strategie

Es begann doch so furios!

Jede neue Strategie beginnt mit Energie. Mit bunten Präsentationen, die mindestens die Führungskräfte begeistern. Mit einer Geschäftsleitung, die überzeugt ist. Mit Teams, die bereit scheinen und freundlich zustimmen – und schon auf den Apéro nach der Vorstellung schielen.

Und dann passiert etwas Seltsames: Die Energie verpufft. Nicht weil die Strategie falsch war. Nicht weil die Menschen schlechte Arbeit leisten. Sondern weil die Organisation die Umsetzung still und leise sabotiert – ohne es zu merken. Ich habe das in den letzten zehn Jahren bei Dutzenden von Unternehmen beobachtet. Und ich habe gelernt: Die ersten 18 Monate sind nicht die Anlaufphase. Sie sind die Entscheidungsphase.

Das schwarze Loch in der Mitte

In fast jeder Organisation gibt es Bereiche, wo Energie hineinfliesst und nicht mehr herauskommt. Ich nenne sie «schwarze Löcher» in der Organisation. Die Marktwirkung der Strategie – das Ziel der Anstrengungen – geht auf halbem Weg verloren.Schwarze Löcher entstehen absoult nicht durch bösen Willen oder aktive Sabotage einzelner Kleingeister. Sie entstehen durch

• Silos, die historisch gewachsen sind und die vielleicht nicht mal bewusst aufrechterhalten werden – die aber auch niemand aktiv abbaut.·
• Unklare Verantwortlichkeiten an den Schnittstellen· Führungskräfte, die ihre Bereiche schützen, weil die Anreizsysteme genau das belohnen. ·
• eine Unternehmenskultur, die aufgrund guter Geschäftsergebnisse in der Vergangenheit die «Hungrigkeit» nach Innovation und neuen Zielen zur Seltenheit werden liess.

Bei Banken ist dieses Phänomen besonders ausgeprägt. Warum? Weil Banken über Jahrzehnte in Stabilität und Kontrolle optimiert wurden – nicht in Agilität und Zusammenarbeit. Das ist keine Kritik. Es ist eine strukturelle Realität, die jede ambitionierte Strategieumsetzung vor eine ganz spezifische Herausforderung stellt. 

Was die Zahlen nicht zeigen

Strategien werden mit Kennzahlen gemessen. Umsatz. Marktanteile. Kundenzufriedenheit. NPS oder bei Banken spezifisch Neugeldzuflüsse. Das Problem: Diese Zahlen zeigen, was passiert ist – nicht, warum es passiert ist. Und sie zeigen mit erheblicher Verzögerung, wenn etwas schiefläuft. Was diese Metriken nicht beantworten: ·

• Wie gut arbeiten die Bereiche, die für die Umsetzung zusammenarbeiten müssen, tatsächlich zusammen?
• Oder hält jede Abteilung die nächste für unfähig?
• Blockiert die Angst vor Bedeutungsverlust, die jedem Change innewohnt?
• Wo entstehen die Reibungsverluste?
• Welche Führungskräfte treiben die Umsetzung aktiv voran – und welche warten ab?
• Ist die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme vorhanden?

Ja, diese Fragen sind unbequem. Und genau deshalb werden sie selten gestellt – zumindest nicht systematisch, und vor allem nicht zum richtigen Zeitpunkt. 

Der Wert einer Nullmessung – bevor die Strategie ihre Wirkung entfaltet

In der Medizin macht man vor einer Therapie eine Ausgangsmessung. Nicht weil man den Patienten nicht kennt – sondern weil man später beurteilen will, was die Therapie bewirkt hat. Das gleiche Prinzip gilt für Strategieumsetzungen. Eine Nullmessung zu Beginn der Umsetzungsphase – strukturiert, auf Basis von Interviews mit Führungskräften und Schlüsselpersonen – gibt drei Dinge, die keine KPI-Messung erklärt:

1. Ein ehrliches Bild der internen Zusammenarbeit und der Energieflüsse – bevor die Umsetzungsdynamik alles überlagert.

2. Einen Benchmark, gegen den man später messen kann. Nicht "haben wir die Ziele erreicht?" sondern "hat die Strategie die Organisation verändert – und wie?"

3. Frühwarnsignale. Schwarze Löcher, die jetzt sichtbar gemacht werden, können adressiert werden – bevor sie 18 Monate Energie verschluckt haben.

Ein probates Mittel ist der bewährte, sogenannte 360° Marktbearbeitungs-Benchmark. Marktbearbeitung deshalb, weil alles, was ein Unternehmen tut am Ende dieses Ziel hat: Wirkung am Markt. Der Benchmark involviert verschiedene Stakeholder eines Unternehmens in ihrer Beurteilung über ihre Vorstellungen, Wünsche, Ambitionen – aber auch was sie daran hindert in der Ausführung und der internen Zusammenarbeit und liefert klare, direkt umsetzbare Handlungsempfehlungen.

Was Kantonalbanken besonders beachten sollten

Kantonalbanken haben gegenüber anderen Banken einen strukturellen Vorteil: Sie sind tief in ihren Regionen verwurzelt, sie kennen ihre Kunden persönlich, und sie haben ein Vertrauenskapital, das keine Grossbank replizieren kann.Aber sie haben auch eine besondere Verwundbarkeit: Ihre Stärke – die regionale Verankerung, die gewachsenen Beziehungen, die stabile Kultur – kann in einer Transformationsphase zur Bremse werden. Nicht weil die Menschen nicht wollen. Sondern weil das Vertraute mächtiger ist als das Neue. Eine Strategieumsetzung, die das nicht berücksichtigt, wird langsamer sein als geplant. Nicht unmöglich – aber teurer, in Zeit und Energie.

Die unbequeme Frage

Wissen Sie heute, wo in Ihrer Organisation die Energie für die Strategieumsetzung verloren geht? Wenn die Antwort "nicht genau" ist – dann ist das keine Schwäche. Es ist der normale Zustand. Aber es ist ein Zustand, den man ändern kann. Und der beste Zeitpunkt dafür ist jetzt – nicht in 18 Monaten, wenn die ersten Ergebnisse enttäuschen.

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David Rippmann ist Gründer der Present Value GmbH und begleitet Unternehmen bei komplexen Transformationen – mit einem Fokus auf die Schnittstelle zwischen Strategie, Vertrieb und Organisationskultur. Er hat in den letzten zehn Jahren mit Kantonalbanken, Finanzdienstleistern und KMU gearbeitet.