Warum die Standardisierung der Kundenschnittstelle den Kunden weniger dient, als Hersteller glauben.
In Frankfurt dieselbe Begrüssung wie in Chur. Dieselben Prozesse, dieselbe Erlebniswelt, dieselbe Schulung im Hintergrund. Für den Hersteller klingt das nach Qualitätssicherung. Für den Kunden fühlt es sich zunehmend an wie: austauschbar. Das ist die stille Entwicklung, die sich in den letzten Jahren im Vertrieb hochwertiger Konsumgüter vollzogen hat — bei Luxusuhren, im Automobilhandel, in zahlreichen anderen Branchen mit starken Marken.
Die Logik der Hersteller ist nachvollziehbar
Eigene Boutiquen statt unabhängiger Händler. Multi-Brand-Anbieter, die sich im Franchise-Modus auf eine einzige Marke fokussieren müssen. Konzessionen, die an immer strengere Vorgaben geknüpft sind. Die Begründung dahinter klingt vernünftig: eine konsistente Customer Experience, unabhängig vom Standort. Wer eine Marke besucht, soll überall dasselbe Versprechen erleben. Das ist kein böser Wille. Es ist eine in einer ersten Betrachtung nachvollziehbare Reaktion auf einen globalisierten Markt, in dem Kunden zwischen Ländern und Filialen wechseln und trotzdem dieselbe Marke wiedererkennen wollen. -
Zwei Erfahrungen, beide als Kunde gemacht
Ich habe beide Seiten dieser Medaille selbst erlebt — und beide waren schlecht, aus völlig unterschiedlichen Gründen. Die eine: ein unabhängiger Konzessionär, bestens gelegen, mitten in Zürich. Vom Produkt selbst hatte man dort erstaunlich wenig Ahnung — schlechter informiert als ich selbst, von der ersten E-Mail bis zum Besuch vor Ort. Die Beratung: Unterirdisch. Und ich habe mich ernsthaft gefragt: Warum sollte ich diesem Geschäft eine derart grosse Marge ermöglichen, wenn es mir keinerlei Mehrwert an Wissen oder Service bietet? Keine Marke der Welt will, dass ihre Kunden so eine Erfahrung machen.
Die andere: ein durchorganisierter, vollständig standardisierter Markenauftritt. Hier war fehlende Flexibilität noch das kleinste Problem. Das eigentliche Problem war die komplette Absenz jedes Gefühls, als Mensch mit eigenen Bedürfnissen wahrgenommen zu werden. Die Begründung, wenn ich nachfragte: Das seien nun einmal die Regeln des Herstellers, dafür müsse ich Verständnis haben.
Nein. Muss ich nicht.
Beide Erfahrungen zeigen: Weder völlige Beliebigkeit noch völlige Standardisierung ist die Antwort. Schlechte, unabhängige Beratung rechtfertigt nicht automatisch den Ruf nach mehr Kontrolle. Aber die Antwort auf schlechte, unabhängige Beratung darf auch nicht sein, den Menschen hinter dem Tresen komplett zu entmündigen.
Was dabei verloren geht
Für die ehemals unabhängigen Verkaufsstellen sieht die Realität anders aus. Vorgeschriebene Prozesse, vorgeschriebene Systeme, vorgeschriebene Anforderungen an die Kundenbetreuung — Schritt für Schritt verschwindet das, was diese Unternehmen eigentlich ausgemacht hat: eine eigene Positionierung, eine eigene Handschrift, eine individuelle Kundenansprache. Aus einem eigenständigen Unternehmen wird der verlängerte Arm des Herstellers. Entscheidungsbefugnis bleibt kaum noch übrig — und damit auch keine Möglichkeit mehr, wirklich auf den einzelnen Kunden einzugehen.
Die Frage, die selten gestellt wird
Ist das wirklich im Sinne des Kunden? Natürlich hat sich der Markt verändert. Kunden informieren sich vorab im Internet, vergleichen Produkte und Service, bevor sie überhaupt ein Geschäft betreten. Das ist real, und es verändert die Erwartungen. Aber ein flaues Gefühl bleibt. Denn am Ende des Tages — oder besser: am Anfang des Gesprächs — steht immer noch ein Mensch dem anderen gegenüber. Und entscheidend ist nicht, ob dieser Mensch perfekt geschult wurde, eine Marken-konforme Geschichte zu erzählen. Entscheidend ist, ob er wirklich zuhört, mitdenkt und im Sinne des Kunden eine Lösung sucht — nicht nur das ausführt, was im Hintergrund als richtig definiert wurde.
Standardisierung und Beziehungsarbeit schliessen sich nicht zwingend aus — aber sie geraten in Konflikt
Eine Marke kann und soll konsistent auftreten. Das ist kein Widerspruch zu individueller Kundenbetreuung. Der Widerspruch entsteht erst, wenn Standardisierung so weit geht, dass die Beziehungsarbeit zwischen Menschen — das eigentliche Herzstück jedes Verkaufsgesprächs — auf der Strecke bleibt. Genau das ist der Punkt, an dem viele Hersteller heute stehen, ohne es vielleicht zu merken: Sie optimieren die Marke. Und schwächen gleichzeitig die Beziehung.
Was es stattdessen braucht
Neue Konzepte, die beides zusammenbringen — die Konsistenz der Marke und die Eigenständigkeit der Menschen an der Kundenschnittstelle. Das bedeutet:
- Leitplanken statt Drehbücher. Klare Markenwerte und Qualitätsstandards, aber Spielraum für die individuelle Umsetzung im Gespräch.
- Entscheidungsbefugnis zurückgeben. Verkaufsstellen, die wieder echte Lösungen anbieten können — nicht nur eskalieren oder abwarten müssen.
- Beziehung als Markenwert verstehen. Die persönliche Bindung zwischen Verkäufer und Kunde ist kein Risiko für die Markenkonsistenz. Sie ist einer ihrer wertvollsten Bestandteile — wenn man sie lässt.
Eine Frage, die sich objektiv beantworten lässt
Steckt eine Marke, ein Hersteller oder auch eine Verkaufsstelle bereits in der Standardisierungs-Falle — oder gibt es, ganz objektiv betrachtet und auch aus Kundensicht, genügend Spielraum, um Standardisierung und individuelle Behandlung in Harmonie zu vereinen? Das ist keine rhetorische Frage. Sie lässt sich beantworten — mit einer kurzen, strukturierten Analyse, die Kundensicht, Verkaufsstellen-Perspektive und eine unabhängige Aussensicht zusammenbringt. Im Rahmen meines Sales Kompass biete ich genau das an: eine kompakte Standortbestimmung, die zeigt, wo eine Marke oder ein Verkaufsnetz heute zwischen Konsistenz und Beziehungsarbeit steht — und wo der grösste Hebel liegt, beides zu vereinen, statt sie gegeneinander auszuspielen.
Eine Frage an Hersteller wie Verkaufsstellen
Wer heute über Customer Experience nachdenkt, sollte sich ehrlich fragen: Schaffen wir gerade ein konsistenteres Markenerlebnis — oder bauen wir eine Organisation, die niemand mehr wirklich vor sich hat? Die Antwort entscheidet, ob ein Kunde in zehn Jahren noch das Gefühl hat, in einem Geschäft zu stehen — oder nur noch vor einer perfekt inszenierten, aber leeren Bühne.
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David Rippmann begleitet Unternehmen als Chief Commercial Officer à discretion bei Wachstum, Transformation und der Frage, wie Marken und Menschen an der Kundenschnittstelle zusammenwirken können.