Wie verdienen Kantonal- und Regionalbanken morgen ihr Geld?

Im Gespräch mit Roland Hofmann, Dozent für Banking und Finance an der ZHAW, habe ich meine These vorgelegt: Der Anlageberater bleibt, der Produktverkäufer verschwindet. Hofmann widersprach. Banken leben von Produkten, deshalb sind die meisten Berater faktisch Produktverkäufer. Neutrale Beratung ist in diesem Geschäftsmodell schwer umzusetzen.

Dieser Widerspruch ist der interessanteste Moment des Gesprächs. Er stellt die Frage, die sich jede Bankleitung stellen muss.

Niemand fragt nach Finanzdienstleistungen

Ausser bei der Hypothek für den Hauskauf fragt kaum jemand von sich aus nach einer Bankdienstleistung. Die Bank muss erklären, warum etwas Sinn macht. Kunden kommen bei Anlässen: Erbschaft, Unternehmensverkauf, Nachfolge. Das sind die wenigen Momente, in denen Menschen die Bank wechseln. Und genau dort lassen sie sich heute von KI inspirieren, bevor sie ein Gespräch führen.

Der Kunde kommt vorbereitet

Damit verschiebt sich die Beziehung. Früher sass der Laie vor dem Experten. Heute sitzt oft ein vorbereiteter Kunde da, der mit dem Berater auf Augenhöhe sprechen will. Das Wissen war schon früher zugänglich. Neu ist, dass es sich in natürlicher Sprache abrufen lässt. Hofmann nennt die Medizin als Vergleich: Vorbereitete Patienten führen längere Gespräche und glauben nicht mehr alles.

Effizienz sichert das Mitspielen, mehr nicht

Wer im Hintergrund nicht investiert, fällt zurück. Technologie- und Regulierungsanforderungen treiben die Konsolidierung seit Jahren, und kleinere Banken können die Investitionen irgendwann nicht mehr stemmen. Aber Effizienz ist Pflicht und kein Vorteil. Gewonnen wird an der Kundenschnittstelle, und dort ist KI eine aktive Entscheidung: Wo setzt die Bank Technik ein, und wo bewusst Menschen?

Die unbequeme Frage

Die gewonnene Zeit gehört in den Kundenkontakt. Nicht mehr Kunden pro Berater, sondern mehr Zeit pro Kunde. Hofmann sagt, die Umsetzungsquote von Empfehlungen hängt am Vertrauen in den Berater und an der Zeit, die er sich für Fragen nimmt. Zeit- und Verkaufsdruck wirken negativ.

Das passt schlecht zu einem Modell, das vom Produktabsatz lebt. Wer bezahlt die Betreuungszeit? Was bekommt ein Berater vergütet, der als Zweitmeinung auftritt und dabei auch einmal vom Produkt abrät? Und woran misst die Bank, ob er seinen Job gut macht?

Nicht in die Mallorca-Stellung

Niemand in einer Führungsfunktion im Banking sagt heute, KI gehe ihn nichts an. Alle suchen. Das ist gut, aber es ist noch keine Antwort. Wer sich auf die Effizienz im Hintergrund beschränkt und vorne alles beim Alten lässt, wartet nur. Hofmann sagt es klar: Sich KI zu verweigern, ist ungünstig, und zufrieden sein mit dem Status quo heisst, auf dem absteigenden Ast zu sein.

Die Frage ist deshalb nicht, ob KI kommt. Die Frage ist, womit eine Kantonal- oder Regionalbank in zehn Jahren ihr Geld verdient, wenn der Kunde besser informiert ist als heute und sich nur noch bei wenigen Anlässen für eine Bank entscheidet. Wer darauf keine Antwort hat, hat in ein paar Jahren auch kein Geschäftsmodell mehr.

Offen bleibt die zweite Hälfte der Frage: Was verlangt das von den Menschen in der Bank? Als die Leute hinter dem Panzerglas in die Kundenfläche mussten, war das ein Kulturbruch. Dieser Wandel wird ähnlich tief. Darauf komme ich in einem späteren Beitrag zurück.

Das ganze Gespräch mit Roland Hofmann gibt es hier: KLARTEXT – gesprochen