R.I.P. Financial Coach. Willkommen Kundenbefähigung

ChatGPT beantwortet Finanzfragen bereits heute. Was OpenAI kürzlich in den USA lanciert hat, ist zwar noch mehrheitlich ein Informations- und Analyse-Tool – aber der nächste angekündigte Schritt geht deutlich weiter: die direkte Ausführung von Finanzentscheidungen im Chat. Sobald ein Nutzer ChatGPT beauftragen kann, einen Sparplan nicht nur vorzuschlagen, sondern auch einzurichten, ist das keine Beratung mehr – das ist Ausführung. Die Grenze zwischen KI-Assistent und Bank wird zunehmend fliessend.Auch in der Schweiz wird dieses Thema in den nächsten Jahren unausweichlich relevant. Die Frage ist nicht mehr, ob Banken das betrifft – sondern wie sie darauf reagieren. Wie wollen wir in Zukunft unsere Kunden begeistern?

Die naheliegende Antwort ist nicht neu – aber jetzt dringenderKundenberatende zu Kundenbefähigenden weiterzuentwickeln, ist keine neue Idee. Die Branche hat dafür schon mehrere Namen erfunden: «Financial Coach», «Lebensbegleiter», sogar «Life Coach» der Bank. Wohlklingende Etiketten aus einer alten Welt – und alle sind an derselben Praxis gescheitert, nicht am Anspruch dahinter. Es waren regelmässig dieselben drei Hürden:

• fehlende Partner für nicht-finanzielle Lebensthemen
• zeitlich überlastete Kundenberatende, und
• ein unklarer Business Case.

Es ist Zeit, den Grundgedanken weiterzudenken – und die alten Etiketten endgültig zu begraben. «Financial Coach», «Lebensbegleiter», «Life Coach»: Diese Begriffe gehören einer Welt an, die es so nicht mehr gibt. Sie treffen nicht das, was gefragt ist - das alte Mindset dahinter war Wissensvermittlung: ein Berater, der einem eher unmündigen, halbwissenden Kunden Fachwissen erklärt – fast wie ein Coach, der doziert.Genau das ist vorbei. Darum postuliere ich: Wir müssen zur Kundenbefähigung wechseln (was zusätzlich auch ein deutscher Begriff ist und für die Schweizer Banken ohnehin besser passt).Wissen ist heute überall verfügbar, dank KI. Was jetzt zählt, ist etwas anderes: Bedeutung – der Teil, den keine KI leisten kann, weil er Erfahrung braucht: die wertvolle Erfahrung des früheren Kundenberaters. Sie ist genau das Differenzierungsmerkmal, das eine KI strukturell nicht kopieren kann – die echte, vertrauensvolle menschliche Beziehung. Eine aktuelle Studie der Hochschule Luzern im Auftrag des Schweizerischen Bankpersonalverbands und von Eraneos Switzerland bestätigt das eindrücklich: KI verändert nicht nur Prozesse, sondern Rollenprofile, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Banken – die zentrale Frage ist längst nicht mehr das «ob», sondern das «wie» der Integration in den Arbeitsalltag.

Eine Geschichte, die sich wiederholt

Vor einigen Jahren hat ein Kunde von mir – eine Bank - einen strukturierten Gesprächsleitfaden eingeführt, mit dem Kundenberatende systematisch Chancen und Risiken bei Kundengesprächen erfassen sollten. Die Idee war gut, die Begeisterung gross, das Tool durchdacht, die Schulung überzeugte die letzten Zweifler.Trotzdem wurde es kaum genutzt.Der Grund war nicht die Qualität des Konzepts. Es war schlicht Zeit – oder deren Fehlen. Die Kundenberatenden hatten bereits volle Tage, und ein zusätzliches Werkzeug, so gut es auch gemeint war, fand im Alltag keinen Platz. Diese Geschichte ist kein Einzelfall. Sie zeigt exemplarisch, warum die Kapazitätsfrage keine Nebensache ist. Sie ist aber nur eine von vier Dimensionen. Bevor die Transformation stattfinden kann, lohnt sich der Blick auf alle zu werfen – ein Schritt, der fast immer vergessen geht:

Die vier Dimensionen, die entscheidend sind

1. Kultur & Kapazität: Haben die Kundenberatenden mental und zeitlich Raum für diese neue Rolle? Was müsste wegfallen, damit Befähigung überhaupt möglich wird? Die Geschichte oben zeigt: Ein noch so gutes Werkzeug scheitert, wenn diese Frage nicht zuerst beantwortet wird.

2. KI als Entlaster und als Befähiger – zwei unterschiedliche Wirkungen: Hier lohnt sich eine Unterscheidung, die oft übersehen wird. KI kann quantitativ entlasten – administrative Aufgaben abnehmen, Zeit freispielen – wenn sie nicht als Spielerei nur «ausprobiert» wird, sondern Teil der Bankprozesse werden. Und sie kann qualitativ befähigen – die Kundenberatenden in ihrer eigentlichen Rolle besser machen, etwa durch schnelleren Zugriff auf relevantes Wissen. Die HSLU-Studie beschreibt genau das: Kundenberaterinnen und -berater können dank KI schneller auf relevante Informationen zugreifen, während Backoffice-Teams standardisierte Prozesse effizienter bearbeiten. Beide Wirkungen sind wichtig – aber nur die zweite verändert tatsächlich die Rolle am Kunden.

3. Ökosystem- und Rahmenbedingungen: Bei grösseren Banken ist das oft eine Frage der Partnerschaften für nicht-finanzielle Lebensthemen. Bei kleineren, regional verankerten Instituten zeigt sich in der Praxis häufiger eine andere Realität: Die Frage ist weniger, welche externen Partner es braucht, sondern ob IT und Compliance intern überhaupt mitziehen können. Diese Dimension muss man je nach Grösse und Struktur der Bank unterschiedlich stellen.

4. Business Case & Zahlungsbereitschaft: Ist die Annahme, Kunden würden für Befähigung zahlen, je wirklich getestet worden? Was würde die nötige Entlastung der Kundenberatenden tatsächlich kosten – und welchen Mehrwert schafft sie messbar?

Ein konkretes Beispiel: Nachfolgeplanung im KMU-Bereich

Wie fühlt sich Kundenbefähigung in der Praxis an? Ein besonders greifbares Beispiel ist die Nachfolgeplanung bei kleinen und mittleren Unternehmen. Das ist eine Lebenssituation mit erheblicher finanzieller Tragweite, oft über Jahre hinweg unbeachtet – bis sie plötzlich dringend wird. Ein Kundenberater, der hier nicht nur Kreditprodukte anbietet, sondern strukturiert durch die Fragen führt, die ein Unternehmer sich stellen sollte, schafft echten Mehrwert, den keine KI ersetzen kann.Solche Anwendungsfälle sind der Unterschied zwischen einem abstrakten Konzept und einem Angebot, das eine Bank morgen umsetzen könnte.

Genau hier liegt der Haken: Den Aufbruch in diese neue Rolle zu wagen, bevor die vier Dimensionen sauber analysiert sind, ist der Fehler, der Transformationen regelmässig scheitern lässt – siehe die Geschichte mit dem Gesprächsleitfaden weiter oben. Erst die ehrliche Auslegeordnung schafft die Grundlage, auf der eine Bank tatsächlich handeln kann. Genau dabei helfe ich mit meiner Erfahrung:

Wie der Readiness-Check abläuft

• 4–6 strukturierte Interviews mit Schlüsselpersonen
• Ein Führungsworkshop zur gemeinsamen Verdichtung der Erkenntnisse
• Ein klares Readiness-Bild mit priorisierten nächsten Schritten
• Resultat innerhalb von 2 Wocen

Was die Bank erhält

1. Ein Readiness-Bild über alle vier Dimensionen
2. Konkret benannte Blocker – nicht nur beschrieben. Priorisierte nächste Schritte, mit klarem Business Impact statt vager Empfehlungen, und eine begründete Haltung zur KI-Frage: Wo entlastet sie, wo befähigt sie wirklich – und warum das der eigentliche Wettbewerbsvorteil bleibt.

Der Nutzen

• Klarheit vor Investition und ein ehrliches Bild statt Wunschdenken.
• Ein pragmatischer, machbarer erster Schritt statt eines überambitionierten Gesamtkonzepts.

Und eine Antwort auf die Frage, die sich Verwaltungsrat oder Geschäftsleitung in den nächsten Monaten ohnehin stellen werden: Was ist unsere Antwort auf ChatGPT als Finanzberater?Dass diese Entwicklung kein theoretisches Zukunftsszenario ist, zeigt auch der Blick auf die Trends, die Schweizer Retailbanken 2026 beschäftigen: Agentic AI – KI-Systeme, die Prozesse direkt aus Dialogen heraus End-to-End ausführen – verändert das Banking bereits jetzt spürbar, nicht erst in einigen Jahren.

Was das Present Value Netzwerk dabei unterscheidet

Das Present Value Netzwerk hat dieses Thema in der Praxis bei mehreren Banken unterschiedlicher Grösse beobachtet – nicht als Theorie, sondern als wiederkehrendes Muster. Die typischen Blockaden sind bekannt, bevor sie ausgesprochen werden. Und das Netzwerk ist unabhängig: Es verkauft kein Ökosystem, keine Partnerschaft, keine Software – nur eine ehrliche Einschätzung.

Wie steht Ihre Bank heute da – bereit für die Frage, die ChatGPT bereits stellt? Ein unverbindliches Gespräch klärt, wo der grösste Hebel liegt.