Gross sein ist keine Entschuldigung

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Ich habe vor Kurzem meine Bankbeziehungen gewechselt – privat und geschäftlich. Nicht wegen der Konditionen. Nicht wegen des Zinssatzes. Sondern weil mir eine Organisation, bei der ich bald 25 Jahre lang Kunde war, mit galoppierender Zunahme das Gefühl gegeben hat, dass sie an mir als Kunden eigentlich überhaupt nicht interessiert ist. Also gar nicht. Nicht mal an meinem Geld (obwohl es bekanntlich nicht stinkt).Ein Beispiel, das ich gerne aufzeige, weil es eine essenzielle, vielleicht die essenziellste unternehmerische Thematik überhaupt berührt: Wie man mit Kunden umgeht. 

Wie es so weit kommt

Es beginnt selten mit einem Eklat. Bei mir begann es mit kleinen Momenten, die sich über lange Zeit aufsummieren und am Ende in einem anekdotischen Schlussakt kulminierten. Und zwar so:

Eine Adressänderung für meine Firma. Easy, oder? Die Bank beruft sich mehrfach darauf, die Änderung könne erst ausgeführt werden, wenn die neue Adresse im Handelsregister nachgezogen sei. Was aber bereits der Fall war, seit Monaten. Ich schicke den Link zum Zefix mit dem Hinweis, falls die Bank den nicht kenne: Guckt ihr hier! Ich helfe ja gerne. Meistens.

Bei den Namenaktien einer Gesellschaft im Depot bitte ich darum, der Firma den Adresswechsel mitzuteilen. Es kommen zwei Antworten hintereinander: Die erste erklärt, ich solle das bitte der Firma direkt mitteilen. Da staunt der Depotkunde! Die zweite, zwei Tage später, die Bank will es dann doch tun (Sinneswandel ohne erkennbaren Anlass), fordert dafür aber die Angabe meiner IBAN an. Also, die IBAN der Kundenbeziehung, über die wir gerade im E-Banking die Nachrichten austauschen. Seltsam.

Und dann: ein Aktienbezugsrecht im Rahmen einer Kapitalerhöhung, das ich ausüben möchte. Das E-Banking bietet dafür keine Option – nur den Verkauf oder Zukauf von Bezugsrechten. Es hilft nichts – ich gehe die telefonische Via Dolorosa mit allerlei Befürchtungen.

Ich mache es kurz: Zu Recht.

Erste Auswahlschleife. «Alle anderen Anliegen» – das klingt vielversprechend. Zweite Auswahlschleife. Diesmal ohne «alle anderen Anliegen», ohne Carte Blanche, ohne Ausweg. Der schon leicht angesäuerte Kunde in Form von «ich» wählt die Option, die am wenigsten falsch erscheint, und landet bei einer freundlichen Dame, die erklärt, sie sei bedauerlicherweise überhaupt sowas von nicht zuständig – und mich zurück in die erste Auswahlschleife verbindet. Wie wunderbar. Ich weiss ja jetzt, was mich erwartet!

Also von vorne. Erneut «alle anderen Anliegen». Erneut die zweite Auswahlschleife, gleiche am wenigsten unpassende aller unpassenden Möglichkeiten. Diesmal lande ich bei einer anderen Person, die sich ebenfalls als grundsätzlich und aus Prinzip für null zuständig deklariert, mich aber immerhin direkt mit dem E-Banking-Support verbindet. Zweifel kommen auf, ob das die richtige Anlaufstelle ist. Aber was soll man schon tun?

Blöd nur: Auch dieser findet die Situation merkwürdig, kann sich keinen Reim darauf machen und leitet das Anliegen intern weiter. Einen halben Tag später kommt der Rückruf. Das Bezugsrecht wird telefonisch aufgenommen und ausgeführt. Eine schriftliche Bestätigung? Fehlt. Was es kosten wird? Auf diese Frage sei der Banker jetzt leider auch nicht vorbereitet, es sei ja eine ganz fremde Fremdwährung! Heisst: Blindflug bis zum Ausübungszeitpunkt und selbstbestimmten Prüfen (das klingt nach Macht, ist aber das Gegenteil!) im E-Banking.

Jeder einzelne dieser Schritte ist, für sich genommen, erklärbar. Systemgrenzen. Zuständigkeiten. Prozesse. Alles nachvollziehbar – aus der Innenperspektive einer grossen Organisation. Aber ich sitze nicht innen. Ich sitze aussen.

Hört mich jemand?

Was dabei verloren geht

Grosse Organisationen optimieren. Das ist ihr Recht, oft auch ihre Stärke. Sie bauen Prozesse, die für Millionen von Kunden funktionieren – effizient, skalierbar, kostengünstig. Aktionäre klatschen an der GV und die Börse jubelt, weil sie Kurzfristiges mit Langfristigem nicht kombinieren. Denn: Was dabei verloren geht, ist nicht Qualität im technischen Sinne. Was verloren geht, ist das Gefühl, dass jemand zuständig ist. Dass jemand weiss, wer ich bin. Dass, wenn etwas nicht funktioniert, nicht das System entscheidet, sondern ein Mensch.

Dieses Gefühl ist kein Luxus. Es ist die Grundlage jeder Kundenbeziehung, die ihren Namen verdient.

Und dann ist da noch etwas, das schwerer wiegt: Die Retailbank-Leistung wird angeboten – für alle, die sie wollen. Aber wirklich da ist man nur für jene, die genug Vermögen mitbringen, um im Sinne der Bank als attraktiv zu gelten. Bei mir hilft da auch keine Schminke. Das ist kein Geschäftsmodell, das ich kritisiere. Aber es ist unehrlich, wenn man es nicht offen kommuniziert. Wer nur bestimmte Kunden wirklich bedienen will, sollte das sagen – und nicht so tun, als gäbe es keine Unterschiede.

Wie es geht

Bei meiner neuen Bank kostet mich das Konto nicht mehr als bisher. Aber ich habe einen persönlichen Ansprechpartner – einen echten Menschen mit einem Namen, einer physischen Niederlassung und einer Telefonnummer, unter der er erreichbar ist. Sogar für mich. Den Wechsel der gesamten Kundenbeziehung hat er selbst übernommen. Ich musste nur unterschreiben.

Das ist keine Zauberei. Das ist eine Entscheidung darüber, was Kundenorientierung bedeutet – und wer die Arbeit trägt.

Was das mit Ihrem Unternehmen zu tun hat

Ich erzähle das nicht, um zu klagen. Ich erzähle es, weil ich täglich in Unternehmen unterwegs bin, die genau diese Frage beschäftigt: Wie wachsen wir – ohne das zu verlieren, was unsere Kunden an uns schätzen? Die ehrliche Antwort ist unbequem: Skalierung und Nähe stehen in einem echten Spannungsverhältnis. Man kann es auflösen – aber nur, wenn man es bewusst tut. Nicht als Nebenprodukt von Wachstum, sondern als strategische Entscheidung.Gross sein ist keine Entschuldigung. Es ist eine Herausforderung.

Und die Unternehmen, die sie annehmen, gewinnen nicht nur Kunden. Sie gewinnen Vertrauen. Das, das sie in TV Spots und Plakaten sich immer so gerne auf die Fahne schreiben.

Wie kundenorientiert ist Ihr Vertrieb wirklich?

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David Rippmann begleitet Unternehmen dabei, Wachstum und Kundennähe nicht als Widerspruch, sondern als strategische Entscheidung zu verstehen. Als CCO à discretion übernimmt er operative Verantwortung an der Schnittstelle zwischen Markt, Mensch und Ergebnis – interim, teilzeit, wirkungsorientiert. Present Value GmbH, present-value.ch