Der blinde Fleck der Kundensegmentierung

Das teuerste Wissen liegt im Kopf des Kundenberaters.

Es gibt kaum ein Thema, über das in Finanzdienstleistung und Versicherung so viel gesprochen und so wenig konsequent gehandelt wird wie die Kundensegmentierung. Jedes Unternehmen hat eine. Auf dem Papier. In der Praxis sieht es anders aus.

Das Muster, das ich immer wieder sehe

Wenn ich mit Vertriebsorganisationen arbeite, stosse ich fast überall auf dieselbe Konstellation:

Das Wissen ist da – aber es sitzt in den falschen Köpfen.

Kundenberaterinnen und Aussendienstmitarbeiter wissen oft sehr genau, wen sie vor sich haben: ob ein Kunde preissensibel oder beziehungsorientiert tickt, ob er den Telefonanruf schätzt oder als Störung empfindet, ob er sich einen Sparringpartner oder einen reinen Abwickler wünscht. Das Problem: Dieses Wissen ist implizit. Es existiert als Bauchgefühl, als Notiz im Kopf, bestenfalls als Randbemerkung in einer E-Mail – aber fast nie strukturiert und für die Organisation nutzbar.

Die Systeme kennen nur, was sie brauchen, um eine Offerte zu erstellen.

CRM- und Bestandssysteme in der Finanzbranche sind historisch für Abwicklung gebaut, nicht für Beziehungsverständnis. Vertragsdaten, Deckungssummen, Zahlungshistorie – all das ist sauber erfasst. Aber die Fragen, die eigentlich über den Erfolg der nächsten Kundeninteraktion entscheiden, werden nirgends dokumentiert: Wie will dieser Kunde angesprochen werden? Welche Werte sind ihm wichtig? Wünscht er sich auf Augenhöhe diskutierten Rat oder eine klare Empfehlung?

Segmentierung wird mit Personalisierung verwechselt.

Viele Häuser sprechen von "personalisierter Kundenansprache" und meinen damit im Kern eine seit Jahren bestehende, recht grobe Segmentierung nach Alter, Vertragsvolumen oder Region. Echte Personalisierung – im Sinn von situativer, kanalübergreifender und bedarfsgerechter Kommunikation – bräuchte deutlich mehr an strukturierten Verhaltens- und Präferenzdaten, als die meisten Organisationen heute zur Verfügung haben.

Nicht können – oder nicht wollen?

Wenn ich der Sache nachgehe, warum relevante Kundeninformationen nicht erfasst werden, stosse ich auf zwei sehr unterschiedliche Ursachen, die gerne vermischt werden. Die eine ist technisch: Die Systeme sind nicht dafür gebaut, die IT-Abteilung hat andere Prioritäten, die Schnittstellen fehlen. Die andere ist menschlich, und sie wird selten offen ausgesprochen: Manche Kundenberaterinnen und Aussendienstmitarbeiter behalten ihr Kundenwissen ganz bewusst für sich. Es ist ihr Kapital, ihre Versicherung gegen Austauschbarkeit. Wer als "Rainmaker" gilt, wird mit Samthandschuhen angefasst – und genau das nährt die Zurückhaltung, dieses Wissen zu teilen. Für den Arbeitgeber bedeutet das eine stille, aber erhebliche Abhängigkeit: Er gibt strategische Freiheit auf, ohne es in einer Kennzahl zu sehen.

Und oft ist das Wissen ohnehin kleiner, als behauptet.

Hier eine unbequeme Beobachtung aus meiner Praxis: Die pauschale Behauptung "Wir kennen unsere Kunden am besten" hält einer genaueren Prüfung erstaunlich selten stand. Gräbt man tiefer, zeigt sich oft eine dünnere, weniger strukturierte Wissensbasis, als der Aussendienst gerne glauben macht. Ein Teil davon ist Schutzbehauptung. Ein anderer Teil ist schlicht Aufwandsvermeidung: Strukturiertes Erfassen kostet Zeit, und wer den persönlichen Nutzen darin nicht sieht, lässt es bleiben. Damit landen wir nicht bei einem Datenproblem, sondern bei einem kulturellen: Solange das Teilen von Kundenwissen nicht belohnt und das Zurückhalten nicht hinterfragt wird, wird sich an der Ausgangslage wenig ändern.

Warum das teuer ist – auch wenn es nicht in der Bilanz auftaucht

Der Preis für diese Lücke zeigt sich nicht in einer einzelnen Kennzahl, sondern in vielen kleinen Reibungsverlusten: Neukunden werden pauschal angesprochen, obwohl längst Hinweise auf ihre Präferenzen vorlägen. Bestandskunden erhalten Kommunikation über Kanäle, die sie kaum nutzen. Und wenn ein erfahrener Kundenberater das Unternehmen verlässt, verlässt mit ihm ein Stück Kundenverständnis, das nirgends dokumentiert war – und für das es keinen Ersatz gibt, ausser mühsam neu aufgebautem Vertrauen.

Der Ansatz, der aus meiner Sicht funktioniert

Ich glaube nicht an grosse Segmentierungsprojekte, die zwei Jahre dauern und mit einem 40-seitigen Modell enden, das dann keiner im Tagesgeschäft anwendet. Wirksamer ist ein dreistufiges Vorgehen:

1. Explizit machen, was implizit da ist. Strukturierte Gespräche mit erfahrenen Kundenberatern und Aussendienstmitarbeitern, um das vorhandene Kundenwissen sichtbar zu machen – bevor man über neue Systeme oder Datenmodelle nachdenkt.
2. Wenige, aber relevante Datenpunkte systematisch erfassen. Nicht alles gleichzeitig digitalisieren wollen. Sondern jene drei bis fünf Informationen definieren, die tatsächlich über die Qualität der nächsten Kundeninteraktion entscheiden – etwa Kommunikationspräferenz, Entscheidungsstil, Werteorientierung – und diese konsequent im System verankern.
3. Segmentierung als lebendes System behandeln, nicht als einmaliges Projekt. Kundenpräferenzen ändern sich. Ein Segmentierungsmodell, das nicht laufend mit neuen Beobachtungen aus dem Kundenkontakt gefüttert wird, veraltet innerhalb weniger Jahre.

Der nächste Umbruch kommt ohnehin

Diese Diskussion führt man idealerweise nicht isoliert. Künstliche Intelligenz wird die Rolle der Kundenberaterin und des Aussendienstmitarbeiters in den nächsten Jahren grundlegend verändern – von der Informationsbeschaffung über die Angebotserstellung bis zur Kundenkommunikation. Wer heute beginnt, implizites Kundenwissen sichtbar und strukturiert nutzbar zu machen, schafft damit gleichzeitig die Grundlage, um die Auswirkungen von KI auf den Vertrieb – und auf die Gesamtorganisation – in konkreten Szenarien zu bewerten, statt sie einfach über sich ergehen zu lassen. Genau dafür habe ich den Sales Kompass entwickelt: ein Analyseraster, das Vertriebsorganisationen hilft, diese Auswirkungen entlang mehrerer Dimensionen greifbar zu machen und proaktiv anzugehen, statt reaktiv zu reagieren.

Eine Frage zum Schluss

Die spannendste Frage, die ich Führungskräften im Vertrieb stelle, lautet nicht "Wie segmentieren Sie Ihre Kunden?" – die Antwort darauf ist meist gut vorbereitet. Sondern: "Was wissen Ihre Kundenberater über Ihre wichtigsten Kunden, das in keinem System steht?"Die ehrliche Antwort auf diese Frage ist meistens der beste Ausgangspunkt für eine Segmentierung, die im Alltag tatsächlich etwas bewirkt – und nicht nur in der Strategiepräsentation gut aussieht.